Por Gabriela Otto
Quando a demanda diminui, a tendência dos hoteleiros é trilhar o caminho que “parece ser” o mais fácil: baixar tarifas.
Na verdade, tarifas reduzidas, em pouquíssimos casos, geram mais demanda. Como revenue management (gerenciamento de receitas, na tradução literal) é possível trabalhar com descontos e tarifas lucrativas ao mesmo tempo.
Na definição mais conhecida, escrita por Robert Cross (o guru do revenue, de acordo com o The Wall Street Journal), “RM é a venda do produto certo, para o cliente certo, na hora certa pelo preço certo”. E só adicionaria: “através do canal de distribuição certo” (mais isso é assunto para um próximo artigo).
Em outras palavras, RM é oferecer tarifas e controle de inventário que são mais apropriadas para a demanda prevista, com o objetivo final de maximizar receita. Em termos práticos, isso significa não vender algo hoje a preço baixo se isso pode ser vendido amanhã a um preço maior. Por outro lado, também significa permitir que algo seja vendido hoje por um preço menor se, por ventura, correr o risco de não ser vendido.
Muitos acreditam que companhias aéreas foram pioneiras em trabalhar com RM, mas a hotelaria trabalhou com isso manualmente (especialmente os resorts) por muitos anos.
De 1940 ao final dos anos 70, o governo americano controlava os preços do mercado doméstico de aviação. Em 1978, com a desregulamentação, foi permitido às companhias aéreas definirem suas próprias tarifas. Nesse momento, muitas delas já estavam implantando sistemas de centrais de reservas, que forneciam históricos de vôos, preços e vendas em sua database (banco de dadas). No final dos anos 80, a hotelaria abraçou definitivamente a ideia em função do exitoso uso do RM, já controlado eletronicamente pelas companhias aéreas.
O RM não só incrementa o lucro de um hotel, mas também melhora seu posicionamento no mercado. Em outras palavras, o hotel mais rentável também se torna o de maior “valor” e o mais competitivo.
De acordo com Robert Cross, empresas podem esperar otimização de receita entre 3% e 7%, resultando no aumento do lucro entre 50% e 100%.
Existem inúmeras formas e níveis de implantação de revenue management por aí. Tudo depende do conhecimento e habilidade de quem implementa e gerencia. Mas todos são válidos. Alguns hotéis melhoraram muito na sua atuação com RM, mas inacreditavelmente, muitos ainda têm o pensamento simplista de vender o máximo número de apartamentos e, com isso, obter 100% de ocupação. Acredito que todos já ouviram: “Prefiro tarifas mais baixas a apartamentos vazios”. Só que 100% de ocupação nem sempre traz a maior receia possível no período.
A missão do RM é vender o maior número de apartamentos possível sim, mas ao melhor preço possível também. Sua meta é “lucro”.
Sua análise leva em conta os vários tipos de segmento de mercado, com diferentes expectativas de preço e que valorizam outros fatores além de tarifa. Tudo bem oferecer tarifas mais competitivas para atrair um segmento de mercado mais sensível a preços, mais limite a venda.
A solução criada para isso foi, em um mercado de descontos, limitar o número de apartamentos para serem vendidos a tarifas mais baratas e, depois, escalar para os próximos níveis. Saber quando fechar tarifas baixas é a chave do revenue management. O imediatismo e a falta de visão de negócio a longo prazo ainda está presente em algumas administrações. Mas, mesmo enfrentando esse tipo de mentalidade, o fato é que alguns hotéis melhoraram muito seu entendimento sobre o assunto. O RM passou de uma função técnica de reservas para uma prática crucial na estratégia de distribuição e otimização de receita.
Outro ponto que ainda requer atenção é o treinamento. A abordagem em que ser um conhecimento sólido de matemática, estatística e, sobretudo, da teoria de Mecanismo de Mercado – Oferta e Demanda. Os cursos de hotelaria ainda não aprofundam o suficiente em matérias como cálculo, estatística e introdução a teoria econômica.
Não adianta entender como o sistema funciona e quais “botões apertar”. O mais importante é saber como criar a estratégia, coordenar os esforços da equipe para manter essa estratégia, implementá-la eficientemente através dos canais de distribuição e “Eduar” (grande lema do RM).
Como diz o revenue manager mais obcecado por bons resultados que conheço Rogério Rubim, atualmente, RM do Sofitel Rio de Janeiro:
“Odeio duas frases que sempre ouço sobre RM:
A primeira é: RM é a ferramenta do futuro!
1 – RM não é ferramenta;
2 – o futuro já passou a pelo menos 5 anos.A segunda frase é pior ainda: Impossível fazer RM com baixa ocupação!
O verdadeiro RM vai mostrar seu valor, não em períodos de alta ocupação, mas justamente em como ele vai proceder para recuperar o resultado em um quadro de baixa demanda / baixa ocupação.”
Por falar na posição de revenue manager, ainda estamos longe, no Brasil, de reconhecer esses profissionais como parte do comitê de direção, reportando direto ao gerente geral e parte importante na criação do plano de negócios e estratégia do hotel. Por outro lado, muitos revenue managers ficam estagnados nos detalhes de “tracking” (processo rotineiro de aquisição de informações para monitoramento de resultados), recolhimento de tarifas de concorrência e análises e relatórios para o time de vendas.
A lista de ações que focam o passado pode ser longa e, longe de serem irrelevantes, é importante lembrar que essas são somente tarefas. A automoção atual já pode ser responsável por boa parte delas. Ou seja, o foco deve ser no plano estratégico e no contínuo aperfeiçoamento e identificação de novos métodos para atingir os objetivos.
Hoje não existem mais dúvidas que o RM “traz mais dinheiro” para os hotéis. Ainda assim, no Brasil, podemos dizer que a “cultura” de RM está “engatinhando”. Já nos EUA, o RM passa pela “adolescência”. O trabalho de amadurecimento está nos quadros brancos e anotações dos estudiosos do assunto, designers de sistemas e programadores.
Mas, nada disso vale sem um envolvimento e compreensão dos altos executivos dos hotéis. De acordo com a Hospitality Sales & Marketing Association International (HSMAI), as grandes tendências de revenue management são:
1) Revenue managers dedicados a ajudar a empresa na aquisição de novos hotéis, completando a análise de mercado e de viabilidade, criando projeções de receita e “budget” (orçamento) mais exatas para os novos donos;
2) RM trabalhando sobre todas as receitas do hotel e não somente receitas de apartamentos. A evolução tecnológica e organizacional ajudará na visão mais holística do RM. (Muitas redes multinacionais de hotéis já estão aplicando o RM para Eventos e Alimentos & Bebidas. Conceito ainda pouco difundido no Brasil);
3) Mensuração de lucro por apartamento disponível versus receita por apartamento disponível;
4) Criação de uma estratégia de distribuição apropriada ao inventário e posicionamento do hotel no mercado;
5) Foco no resultado final do hotel com a finalidade de tornar, realmente, o negócio mais rentável.
A PKF Hospitality Research, empresa de pesquisa de mercado de hotelaria, relata que, somente em 2012 (ou até 2013), a demanda voltará ao normal e as diárias médias voltarão a crescer como ajudar na continuidade de maximização dos seus lucros;
1. Arrisque-se risco pode incluir renegociar contratos com seus clientes mais valiosos, por exemplo;
2. Saiba dizer não. O medo de perder o cliente, por achar que ele irá para concorrência se não receber o preço que deseja, além de desvalorizar sua marca, vai impedi-lo de aplicar um RM eficaz;
3. Persiga, insistentemente, uma margem mínima de erro em seu “forecast” (previsão de vendas);
4. Não diminua tarifas, aumente receita!
5. Maximize e gerencie tarifas por segmento de mercado.
Feito tudo isso, relaxe um pouco e assista seu RevPar (*) decolar.
Infelizmente, ainda encontramos pouquíssimo material sobre o tema em português. Se você é hoteleiro, não deixe de se inteirar do assunto. Afinal, a hotelaria não vive mais sem revenue management.
(*) RevPar = receita por apartamento disponível. Pode-se calculá-la de várias maneiras, mas, as mais conhecidas são: diária média x ocupação ou receita total de hospedagem / número de apartamentos disponível para venda.
Gabriela Otto
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*Gabriela Otto é Diretora de Vendas e Distribuição da Rede de Hotéis de Luxo Sofitel para a América do Sul (www.sofitel.com.br), Professora de Marketing do Senac e Faculdades Integradas Rio Branco. Também mantém o Blog “Propagando o Marketing” (http://gabrielaotto.blogspot.com) e é Consultora de Marketing de Luxo.
Contato: gabriela.otto@sofitel.com
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Fonte: Hôtelier News
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